SWOT- анализ - один из универсальных инструментов анализа ситуации, который можно использовать для разных задач, чаще всего он используется для выработки стратегий разного уровня. Кроме того, SWOT- анализ - это способ систематизировать всю имеющуюся информацию, понять какой информации не хватает для принятия решения.

Для проведения SWOT-анализа заполняется матрица из 4 ячеек, в которых фиксируются:

• Сильные стороны компании с точки зрения ее внутренних ресурсов. Сильная сторона - это то, в чем компания преуспела или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может являться результатом создания альянса с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.
• Слабые стороны компании с точки зрения ее внутренних ресурсов. Слабая сторона - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается по сравнению с другими и ставит ее в неблагоприятное положение. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может и нет.
• Возможности, возникающие на рынке. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать компания.
• Угрозы, возникающие на рынке, и которые могут непосредственно угрожать компании.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (Strengths)	ВОЗМОЖНОСТИ (Opportunities)
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (Weaknesses)	УГРОЗЫ (Threats)

При рассмотрении сильных и слабых сторон компании, обычно анализируют следующие элементы:

• Продукты и услуги;
• Способы выполнения работ (бизнес-процессы);
• Систему управления;
• Ресурсы.

Причем эти элементы рассматриваются во всех областях деятельности компании, а именно:

• Производство;
• Финансы;
• Логистика;
• Сбыт;
• Маркетинг;
• Кадры и т.д.

При рассмотрении возможностей и угроз на рынке анализируются:

1. Факторы, которые оказывают прямое воздействие на компанию:

• Потребители;
• Конкуренты;
• Поставщики;
• Сырье и материалы;
• Наличие денежных средств (капитала);
• Трудовые ресурсы;
• Система законов.

2. Факторы, которые оказывают косвенное воздействие на компанию:

• Социокультурные факторы;

• Технологии;

• Экология;

• Политика.

При этом, необходимо помнить, что особенностью SWOT-анализа является его избирательность. Поэтому в матрице SWOT-анализа записывают не все сильные и слабые стороны компании, не все возможности и риски, возникающие на рынке, а только те, которые имеют отношение к рассматриваемой ситуации или к рассматриваемому решению. Это связано с тем, что умение формировать стратегию основано на умении правильно структурировать исходную информацию.

Потенциально сильными сторонами компании могут быть:

• Хорошо проработанная функциональная стратегия;
• Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов;
• Собственная технология;
• Более низкие издержки;
• Лучшие рекламные компании;
• Большой опыт;
• Лучшие возможности производства;
• Полная компетентность в ключевых вопросах;
• Адекватные финансовые ресурсы;
• Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей;
• Признанный лидер рынка;
• Опыт в разработке новых товаров;
• Проверенный менеджмент;
• Хорошие технологические навыки и т.д.

Потенциально слабыми сторонами компании могут быть:

• Неудачная стратегия компании;
• Внутренние производственные проблемы;
• Отставание в области исследований и разработок;
• Слишком узкий ассортимент продукции;
• Нет четкого стратегического направления развития;
• Низкая прибыльность из-за какой-либо причины;
• Недостаток управленческого таланта и умения;
• Отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности;
• Недостаточный имидж на рынке;
• Плохая сбытовая сеть;
• Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;

• Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии.

Потенциальными возможностями для компании могут быть:

• Способность обслужить дополнительные группы клиентов и выйти на новые рынки или сегменты рынка;
• Пути расширения ассортимента товаров, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
• Способности использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или новых видах уже выпущенной продукции;
• Вертикальная интеграция;
• Снижение торговых барьеров на привлекательных рынках;
• Ослабление позиций фирм-конкурентов;
• Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;
• Появление новых технологий.

Потенциальными угрозами для компании могут быть:

• Выход на рынок иностранных конкурентов;
• Рост продаж товаров-заменителей;
• Медленный рост рынка;
• Рост налогов;
• Высокая зависимость от снижения спроса;
• Растущая требовательность покупателей и поставщиков;
• Изменение потребностей и вкусов покупателей;
• Неблагоприятные демографические изменения.

Степень необходимой детализации зависит от целей SWOT-анализа. Если идет речь о компании в целом, можно затронуть SWOT-анализом только самые крупные структурные элементы. Если речь идет о каком то отдельном участке компании - можно проанализировать более мелкие элементы. По какому принципу будет выбираться факторы для SWOT-анализа - зависит от уровня задачи. Поэтому основное искусство аналитика - выбрать такие факторы для проведения SWOT-анализа, а также способы оценки этих факторов, которые будут адекватны поставленной задаче и уровню решения.

Основным смыслом SWOT-анализа является правильное определение, чем именно является для компании та или иная характеристика, сильная это сторона компании или слабая, возможность это или угроза. К сожалению, достаточно часто при проведении SWOT-анализа компании стандартно подходят к заполнению матрицы, не учитывая особенностей ситуации, в которой находится именно их компания. С точки зрения SWOT-анализа абсолютно любая характеристика компании или ситуации на рынке может быть оценена как благоприятная для компании в настоящий момент, так и неблагоприятная.

Например, не всегда дефицит финансовых ресурсов является слабой стороной компании с точки зрения SWOT-анализа. Слабой стороной это становится в том момент, когда на рынке появляется благоприятная возможность, связанная с необходимостью инвестировать значительную финансовую сумму, либо возникает угроза, которую можно преодолеть только с помощью денег.

В качестве примера можно привести историю развития корейской компании Самсунг, которая начинала свою деятельность как небольшая компания.

Компания рано заметила появившуюся возможность на рынке - это развитие новых технологий в области электроники и растущий спрос на новые товары. Но у компании не было ни средств, ни других возможностей развивать собственные исследовательские центры для того, что бы использовать появившуюся возможность на рынке. Тем не менее, компания решила использовать эту возможность, опираясь на одну из своих сильных сторон - умение быстро осваивать новое производство, то есть компания выбрала для себя ориентацию на производственное совершенство. Причем то, как Самсунг поступал с новыми технологиями, полностью противоречило традиционному подходу. Поскольку в 70-х годах на Самсунге не было ни науки, ни ученых, использовалась другая логика - сначала производство комплектующих по лицензии, потом отдельные разработки - усовершенствование освоенных продуктов и создание своих модификаций. Сначала ставка была сделана на заимствование американских технологий с помощью корейцев, которые поработали и приобрели опыт в ведущих американских компаниях. Параллельно использовался еще один прием - лицензирование новейших разработок мелких и средних американских компаний, не признанных по разным причинам на рынке и переживавших серьезные финансовые трудности. И только в 80-х годах, добивших полного успеха на рынке, компания начинает создавать собственные исследовательские центры.

С тех пор важнейший принцип маркетинговой стратегии компании остается прежним - быстрое освоение производства и продажа новых или дефицитных товаров массового спроса по доступным ценам.

В качестве необходимых можно выделить 4 этапа SWOT-анализа:

1. Определение целей проведения SWOT-анализа;
2. Определение факторов для проведения SWOT-анализа;
3. Определение принципов, по которым факторы будет относиться к сильным или слабым сторонам (возможностям и угрозам);
4. Определение тех связей, которые возникают между сильными сторонами компании и возможностями на рынке с одной стороны, слабыми сторонами компании и угрозами на рынке с другой стороны.

SWOT-анализ похож на составление стратегического баланса, где сильные стороны и возможности являются активами, а слабые стороны и угрозы являются пассивами компании. Основной вопрос в том, насколько сильные стороны перекрывают слабые стороны, а также в том, как использовать сильные стороны, чтобы склонить стратегический баланс в сторону активов. Таким образом, SWOT- анализ - это нечто большее, чем заполнение четырех табличек. После из заполнения компания должна ответить на вопросы:

• Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны, уникальные ресурсы и способности, на которых могла бы основываться стратегия?
• Делают ли слабые стороны компанию уязвимой в конкурентной борьбе, что можно с этим сделать?
• Какие возможности отрасли реально может использовать компания со своими ресурсами и опытом?
• Каких угроз нужно больше всего опасаться и что нужно делать, чтобы обеспечить защиту?

Если компания может ответить на эти вопросы, значит SWOT- анализ проведен качественно. Если же нет, нужно начинать сначала.

Проведя мониторинг по каждому из четырех разделов матрицы SWOT-анализа, можно принять соответствующие планы действий, например:

• план по использованию сильных сторон компании и преимуществ ее положения на рынке;
• план по нейтрализации слабых мест компании и ухода от внешних угроз.

А затем совершить по этим планам полный цикл реструктуризации системы управления с использование реинжиниринга необходимых бизнес-процессов.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• ДЛЯ ПРАВИЛЬНОГО ВЫДЕЛЕНИЯ ФАКТОРОВ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ ПРОВОДИТЕ КОМПЛЕКСНЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ СВОЕГО РЫНКА.
• ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН СОБСТВЕННОЙ КОМПАНИИ ПРОВОДИТЕ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ДИАГНОСТИКУ СВОЕЙ КОМПАНИИ. ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ТАКОЙ ДИАГНОСТИКИ ВЫ МОЖЕТЕ ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ МАТЕРИАЛАМИ РАЗДЕЛА САМОДИАГНОСТИКА КОМПАНИИ В РАМКАХ СИСТЕМЫ ДИСТАНЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ.

Компании, которые ориентируются на лидерство по продукту:

• Делают акцент на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатации рынка;
• Генерируют множество концепций новых продуктов с последующим сокращением портфеля проектов и сохранением лишь тех, которые, скорее всего, будут иметь успех;
• Экспериментируют в области оплаты труда и используют идеи малоизвестных разработчиков;
• Организуют производственные процессы таким образом, чтобы обеспечить их быстроту. Постоянно стремятся к сокращению временных циклов производства;
• Занимаются поэтапной организацией работы с четко определенной целью каждой стадии и жесткими сроками;
• Прилагают специальные усилия для того, чтобы решения принимались очень быстро.

Такие компании чаще всего создают децентрализованные, изменяемые по мере необходимости и для решения конкретных задач предпринимательские структуры. Персонал делят на функциональные команды и проектные группы. Это достаточно прогрессивный способ организации работы внутри компании, поскольку делает такую структуру гибкой и способной и быстрым изменениям. Для эффективного функционирования такой компании необходимо, чтобы все основные бизнес процессы совершались внутри одной функциональной команды или проектной группы.

Исключительный творческий потенциал и быстрота коммерциализации идей позволяют таким компаниям постоянно запускать на рынок новые продукты с максимальным шумом по этому поводу. Такие компании могут выводить на рынок новое поколение компьютеров, мобильной связи, новые виды отдыха и развлечений и т.д.

Уолт Дисней начинал как продюсер анимационного кино. Не удовлетворившись этим, компания получила лицензию на использование персонажей знаменитых мультфильмов для рекламы, вышла на телевидение и радио, стала строить тематические парки, а совсем недавно занялась курортным бизнесом.

Основная задача менеджеров в такой компании является обеспечение благоприятных условий работы для разработчиков новых продуктов. Для этого менеджеры должны организовывать работу гибких проектных групп, обеспечивать их необходимыми ресурсами и защищать интересы этих групп по отношению к другим подразделениям компании.

Ориентация компании на лидерство по продукту задает модель будущей системы управления компанией, в которой наиболее важными функциями являются разработка новых продуктов и продвижение продуктов на рынок. Поэтому при проведении реинжиниринга компании основное внимание должно быть обращено на перепроектирование бизнес-процессов по разработке новых продуктов и рекламе.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• ПРИ ВЫБОРЕ ОРИЕНТАЦИИ НА ЛИДЕРСТВО ПО ПРОДУКТУ, УБЕДИТЕСЬ В ТОМ, ЧТО ВАША КОМПАНИЯ СПОСОБНА ОДНОВРЕМЕННО "ОДНОЙ РУКОЙ" ПРОДЛЕВАТЬ ЖИЗНЬ СВОЕМУ ПРОДУКТУ ПОСРЕДСТВОМ МОДЕРНИЗАЦИИ, ПОДДЕРЖКИ И ПРОДВИЖЕНИЯ НА РЫНКЕ, А "ДРУГОЙ РУКОЙ" РАЗРАБАТЫВАТЬ ПРОДУКТ НОВОГО ПОКОЛЕНИЯ.
• ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА КОМПАНИИ ОСНОВНОЕ ВНИМАНИЕ УДЕЛИТЕ РАЗРАБОТКЕ ГИБКИХ ФОРМ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ, ПРОЕКТОВ, РАБОЧИХ ГРУПП И Т.Д.
• СОИЗМЕРЯЙТЕ СВОИ ИДЕИ ПО СОЗДАНИЮ НОВЫХ ПРОДУКТОВ С ТЕНДЕНЦИЯМИ В ОБЩЕСТВЕ И НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫМИ ПОТРЕБНОСТЯМИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ.
• УЧИТЕСЬ ПРАВИЛЬНО РАСПРЕДЕЛЯТЬ ДЕФИЦИТНЫЕ РЕСУРСЫ (МАТЕРИАЛЬНЫЕ, ФИНАНСОВЫЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ) МЕЖДУ ГРУППАМИ РАЗРАБОТЧИКОВ И ДРУГИМИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ СЛУЖБАМИ.

Компании, которые ориентируются на близость к потребителю:

• Развивают долгосрочные отношения с потребителями. Первые операции, которые компания, близкая к потребителям, проводит с новыми клиентами, могут даже не приносить прибыли. Эти сделки рассматривают, скорее, как инвестиции в долговременные отношения, которые принесут прибыль со временем.
• Стараются глубоко понимать основную деятельность своих клиентов. Создают и поддерживают информационные системы, содержащие подробные сведения о клиентах.
• Стараются последовательно предоставлять клиентам больше, чем они ожидают.
• Проводят специальную работу с клиентами для решения их проблем и занимаются последующим управлением реализацией найденных решений. Компания, близкая к потребителям, может не иметь всех нужных клиенту специалистов, но знает, где их найти и как координировать реализацию заказа.
• Адаптируют продукты и услуги к требованиям клиентов.

Например, тренинговые компании, работающие на российском рынке и ориентирующиеся на близость к потребителю, адаптируют свои базовые тренинги с учетом особенностей ситуации и бизнеса конкретного клиента.

Принятие решений в таких компаниях в значительной степени делегировано работникам, непосредственно контактирующим с клиентами. Компания придерживается принципа: делай все, чтобы клиент остался доволен.

Менеджеры компании, ориентирующейся на близость к потребителю должны создать такую систему управления, которая стимулирует персонал устанавливать долгосрочные отношения с клиентами. Как правило, менеджеры в такой компании закреплены за группой "своих" клиентов.

Как правило, такие компании отказываются от продажи самых модных и новых товаров. Вместо этого, компании, близкие к потребителям, обеспечивают их солидными, испытанными продуктами и широким спектром услуг, которые адаптированы к потребностям конкретного клиента.

Например, в магазинах компании "Ливайс" продавцы снимают мерки с клиентов, подгоняют джинсы и доставляют их заказчику в двухдневный срок. Стоимость такой услуги - цена джинсов плюс 15 долларов. Клиент может купить еще одну пару джинсов, не выходя из дома. Ему больше не нужно идти в магазин.

Ориентация компании на лидерство по продукту задает модель будущей системы управления компанией, в которой наиболее важными бизнес-процессами являются сбор информации о клиентах, адаптация продуктов и услуг к потребностям клиентов, продажи и послепродажное обслуживание клиентов. Для таких компаний наиболее целесообразным является проведение реинжиниринга именно этих процессов.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• ПРИ ВЫБОРЕ ОРИЕНТАЦИИ НА БЛИЗОСТЬ С КЛИЕНТАМИ, УБЕДИТЕСЬ В ТОМ, ЧТО У ВАШЕГО ПЕРСОНАЛА ХВАТИТ ТЕРПЕНИЯ И КВАЛИФИКАЦИИ РАБОТАТЬ С САМЫМИ СЛОЖНЫМИ И КАПРИЗНЫМИ КЛИЕНТАМИ.
• ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА КОМПАНИИ ОСНОВНОЕ ВНИМАНИЕ УДЕЛЯЙТЕ СИСТЕМЕ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.
• ПРИУЧАЙТЕ МЕНЕДЖЕРОВ КОМПАНИИ ОБСУЖДАТЬ С ПОКУПАТЕЛЯМИ ИХ ЗАПРОСЫ И ОПАСЕНИЯ.

Компании, которые ориентируются на производственное совершенство:

• Делают акцент на эффективности и скоординированности производственных процессов, поэтому оптимизируют и рационализируют производственные процессы.
• Используют стандартные и эффективные производственные процедуры. Стандартизируют даже материальные активы.
• Развивают и поддерживают интегрированные, надежные и быстродействующие информационные системы и другие технологии, позволяющие повышать эффективность деятельности и совершенствовать контроль и управление.
• Управление предприятием строится так, чтобы обеспечивать большой и примерно одинаковый объем работы в течение дня, недели и года. Пики и спады спроса на продукт и услугу считаются серьезными проблемами, которые необходимо устранять.
• Развивают близкие и беспрепятственные отношения с поставщиками. В том числе, некоторые компании осуществляют процесс постоянного пополнения запасов таким образом, чтобы поставщики могли принимать на себя ответственность за управление запасами своих продуктов на складах этой компании, что в целом снижает издержки для обеих компаний.

В таких компаниях управление несколько напоминает командование в действующей армии:

• Каждый работник точно знает как инструкции, так и свои обязанности.
• От работников ожидают соответствия правилам и обязанностям;
• Свободолюбие и оригинальность не приветствуются;
• Высоко вознаграждается работа в командах;
• Проявляется нетерпимость к потерям и вознаграждается эффективность.

Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует приемлемую цену и обслуживание по первому требованию. Стандартные базовые услуги предоставляются потребителям без споров и по первому требованию.

Чаще всего потребителям предоставляются дешевые, добротные, несложные продукты и услуги. Обычно такие компании избегают разнообразия, потому что оно вредит эффективности.

Компания McDonald`s сделала мировой бизнес на быстром и качественном предоставлении потребителям практически одного продукта - гамбургера.

Компания IKEA нашла возможность предложить потребителям мебель высокого качества по существенно более низким ценам. Ее стратегия состояла из 5 источников экономии:

1. Розничная компания покупала или заказывала большие партии мебели, чтобы получить ее по более низкой цене;
2. Мебель была сконструирована таким образом, чтобы легко разбиралась, вследствие чего резко упали затраты на перевозку;
3. Заказчики могли посмотреть на мебель в собранном виде, сделать свой выбор (самообслуживание), заплатить за покупку и отвезти ее домой, сэкономив на доставке;
4. Покупатели сами собирали мебель, снижая тем самым ее стоимость;
5. Магазины IKEA продавали мебель по низким розничным ценам, увеличивая объемы продаж, в отличие от других магазинов, у которых были высокие розничные цены и, соответственно, низкие объемы продаж.

Все это позволило компании снизить цены по сравнению с конкурентами на 20%, получая при этом высокие прибыли.

Наиболее важной задачей менеджера в такой компании является разработка и внедрение стандартов деятельности, к которым можно отнести различные нормативы, регламенты деятельности и стандартные процедуры. Кроме того менеджер должен обеспечивать качественное планирование работы сотрудников и контроль исполнения планов.

Ориентация компании на производственное совершенство задает модель будущей системы управления компанией, в которой наиболее важными функциями являются планирование, координация всех звеньев при производстве продукта или услуги и контроль. Для таких компаний наиболее целесообразным является проведение реинжиниринга по полной схеме.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• ПРИ ВЫБОРЕ ОРИЕНТАЦИИ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ СОВЕРШЕНСТВО, УБЕДИТЕСЬ В ТОМ, ЧТО ВАША КОМПАНИЯ И ПЕРСОНАЛ СМОГУТ ВЫДЕРЖИВАТЬ ЖЕСТКИЙ ТЕМП РАБОТЫ И ДИСЦИПЛИНУ, НЕОБХОДИМЫЙ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО СОВЕРШЕНСТВА.
• ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА КОМПАНИИ ОСНОВНОЕ ВНИМАНИЕ УДЕЛИТЕ СТАНДАРТИЗАЦИИ И КООРДИНАЦИИ ВСЕХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ.
• ОБДУМЫВАЙТЕ, КАКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ЕСТЬ У КОМПАНИИ ДЛЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВЕННЫХ ТОВАРОВ ПО НИЗКИМ ЦЕНАМ.