В последнее время одной из самых важных причин для перестройки системы управления в компаниях становится постоянно растущая конкуренция на российских рынках. Для многих компаний вопрос сводится к тому, как адаптировать привычную организацию бизнеса к внешним изменениям. Иными словами компании ищут возможность приспособиться к новой ситуации и наиболее эффективный вариант для этого – перестройка системы управления.

В ряде случаев такое решение бывает связано с кризисной ситуацией, как во внешней среде, так и внутри компании. Главным фактором в данной ситуации выступает неопределенность и нестабильность условий, в которых приходится действовать предприятию при кризисе. Это исключает использование жестких организационных форм и приводит к необходимости использовать более гибкие и адаптивные формы управления.

Во время кризиса условия для внутреннего перераспределения имеющихся ресурсов компании достаточно ограничены, поэтому снижение эффективности функционирования существующей структуры не погашается результатами становления новой структуры предприятия. В этой ситуации необходимо:

• Своевременно выявлять необходимость реструктуризации и заниматься развитием элементов новой структуры компании. Например, своевременное освоение конкурентоспособной продукции даст возможность соответственно перераспределить ресурсы компании при проведении реструктуризации.
• Необходимо замедлять процессы разрушения существующей структуры компании с целью ее сохранения до того момента, когда будут спроектирована и начнет внедряться новая система управления.

• Второй принцип перестройки управления компанией состоит в том, что ее не нужно путать с освоением передового опыта. Конечно, достичь “мирового класса” на каком-либо направлении – дело похвальное и стоящее, но даже к такой цели нельзя стремиться вслепую. Всему этому должно предшествовать изучение основных процессов и видов деятельности, и решение, насколько нужно и полезно их изменять, следует принимать с осторожностью.
• Третий принцип состоит в том, что к перестройке управления компанией можно приступать только после предельно точного определения стратегических целей, намерений и приоритетов компании.
• Четвертый принцип состоит в том, что начинать перестройку системы управления имеет смысл, только если этот процесс будет учитывать как поставщиков, так и клиентов компании.

Кроме того, необходимо понимать, что в ходе организационной перестройки придется в полной мере учитывать противоречия между качественно новыми внешними требованиями к деятельности предприятия и инерционностью его внутренней структуры. Практически при любых организационных преобразованиях каждая последующая по очередности преобразования структура управления компанией наследует предыдущую структуру, и на первых порах предопределяется ею. Лишь по мере становления новой структуры компании, отвечающей внешним условиям ее деятельности, происходят окончательные и реальные организационные изменения. С учетом этого, большинство российских компаний при прохождении через реструктуризацию системы управления сталкивается с этапом организационной “многоукладности”, когда в компании уже действует новая структура управления, но по-прежнему действуют старые правила принятия решения, старые традиции и нормы.

Реструктуризация – это изменение структуры какой либо системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры, если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация – это изменение бизнес-процессов.

Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:

• Проектирование структуры управления;
  Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг.
• Эволюционное развитие структуры управления.
  Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

В процессе перестройки управления компанией может происходить:

Изменение конфигурации компании, в том числе:

• Разделение компании на отдельные самостоятельные части;
• Выделение из состава предприятия отдельных частей;
• Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;
• Слияние компании с другими компаниями.
• Сокращение компании, бизнеса и т.д..

Преобразование организационной структуры компании, в том числе:

• Перераспределение ответственности подразделений;
• Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;

• Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.

Изменение способов функционирования компании, в том числе:

• Реинжиниринг бизнес-процессов.

Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

В данном модуле мы предпочли остановиться на применении бизнес-реинжининга в компании, как на наиболее современном подходе к реструктуризации системы управления компанией, ориентированном на повышение эффективности бизнеса в целом.

В теме реинжиниринга обычно используются такие понятия как:

• бизнес-инжиниринг, то есть проектирование бизнес-процессов и системы управления компанией “с чистого листа”;
• бизнес-реинжиниринг, то есть перепроектирование уже существующих в компании бизнес-процессов и системы управления.