Любое промышленное предприятие осуществляет поиск и размещение заказов, разработку новой продукции, закупку сырья и комплектующих, опытное и промышленное производство и, наконец, сбыт готовой продукции. Все эти этапы деятельности предприятия в своей совокупности составляют так называемый полный цикл производства.

Бывает, что предприятию по тем или иным соображениям (политическим, экономическим, кадровым, организационным, технологическим и др.) оказывается выгоднее разделить этапы полного цикла и распределить их по отдельным специализированным фирмам (таким как закупочные организации, конструкторские бюро, предприятия-субконтракторы, рекламные агентства, предприятия оптовой торговли и т.д.).

В этих случаях разумным решением становится объединение Ваших возможностей с возможностями других предприятий, располагающих недостающими Вам ресурсами.

Правильная организация производства в условиях кооперации предполагает рациональное использование всех административных, трудовых, технических, производственных и финансовых ресурсов не только Вашего предприятия, но и его деловых партнеров.

Вверх

2.1. Когда есть смысл начинать поиск постоянных деловых партнеров?

Ответ на этот вопрос так же прост, как и не всегда легко выполним: чем раньше, тем лучше, с одной стороны. Однако не ранее, чем вы сможете довести используемые в Вашем бизнесе технологии, до такого совершенства, чтобы вызвать интерес у потенциальных партнеров – Вы должны уметь делать то, что вы делаете существенно лучше других, а для этого как минимум Вы должны:

• Точно знать, какими технологиями Вы владеете;
• Знать, в чем заключается Ваше рыночное преимущество, обусловленное используемыми Вами технологиями.
  

Обратите внимание: мы не говорим о преимуществах Вашей продукции (услуг), а именно, о преимуществах используемых вашим бизнесом технологий. А теперь остановимся подробнее на пояснении этой позиции.

В информационную эру все больше внимания в бизнесе уделяется разнообразию товаров и услуг, способности удовлетворять самые изысканные и непредсказуемые запросы потребителей, все больше раскрывается творческий потенциал совместных усилий, растет понимание того, что честные сделки в бизнесе вещь гораздо более выгодная для каждой из сторон, чем любой обман. При этом, естественно задать вопрос:

«Почему бы не сотрудничать, вместо того, чтобы конкурировать друг с другом?»

Наиболее значительными изменениями, происшедшими в информационную эру, являются изменения в характере конкуренции.

В индустриальную эру компании стремятся насытить огромные рынки товаров массового спроса, где все нужды и запросы потребителей предсказуемы и в общем-то непритязательны. Вопрос потребителя на рынке товаров массового спроса будет звучать так: «Где бы я мог купить то, что есть у каждого, но по самой низкой цене?»

В информационную эру вопрос потребителя будет звучать уже следующим образом:

«Какой на рынке имеется продукт, который в наилучшей степени соответствует моим специфическим нуждам, по цене, которую я готов сегодня заплатить?»

Когда какие-то две компании предлагают одинаковые изделия, они вступают в конкуренцию друг с другом за потребителей. Эта ситуация типична для рынка индустриальной эры.

В мире быстрых перемен и все более возрастающего числа вариантов выбора два предприятия редко предлагают потребителям одно и то же изделие достаточно продолжительный период времени. Если же они делают это, то, по крайней мере, одно из них теряет свои возможности по увеличению прибыли, по созданию изделий с более высокими потребительскими свойствами.

В индустриальную эпоху компания рассматривала себя как закрытую систему. Недружественная для нее внешняя среда состояла из других компаний, которые открыто выражают свою враждебность, оптовых фирм, которые скупали изделия для продажи их на рынке, открытом для конкуренции, по самым низким ценам, потребителей, которых интересовала лишь цена изделий. Все вокруг было проникнуто духом конкурентной борьбы. Производители конкурировали между собой и одновременно боролись с оптовыми фирмами за более выгодные условия реализации своей продукции, потребители также конкурировали между собой за более выгодные условия приобретения изделий и одновременно стремились сталкивать производителей и оптовиков друг с другом, чтобы добиться новой уступки в цене.

В информационную эру компания является открытой системой.

Она рассматривает другие фирмы (в том числе в своей отрасли) не столько как противников, а как возможных партнеров для создания совместных предприятий.
Она рассматривает оптовиков как помощников в реализации новых, улучшенных изделий.
Она рассматривает потребителей как людей или фирмы, с которыми нужно построить долговременные хорошие взаимоотношения.

В открытой системе все пропитано духом сотрудничества и кооперирования.

В индустриальную эру компания оперирует на конкурентной основе в рамках одной отрасли, в условиях фиксированного рынка, раз и навсегда определенной промышленной, отраслевой структуры. Ее всегда можно точно отнести к какой-либо отрасли по коду в соответствии с установленной правительством официальной классификацией.

Компании индустриальной эры нацелены на снижение издержек производства и цен на свою продукцию, концентрируют свое внимание на отдельных сегментах рынка и куда меньше внимания уделяют увеличению разнообразия ассортимента своей продукции или услуг, с тем, чтобы он удовлетворяла любым запросам потребителей. Умение вести переговоры о реализации изделий здесь является ключевым фактором успеха. Одно это может изменить долю рынка в пользу вашей компании.

В современной, более свободной внешней среде компания по одному своему изделию или виду услуг может быть отнесена к одной отрасли, а по другому — к другой отрасли.

Технологический прорыв, позволяющий создать принципиально новое изделие или технологию, может положить начало и совсем новой отрасли промышленности.

Возможными стратегиями для компаний информационной эры, скорее всего, могут быть следующие:

• увеличить ценность, потребительские свойства своей продукции при одновременном незначительном повышении цены на нее и при неизменных издержках ее производства;
• сконцентрировать свои усилия на создании новых сегментов и новых ниш рынка;
• как можно более разнообразить ассортимент выпускаемых изделий и предоставляемых видов услуг.
  

В индустриальную эру вы могли взглянуть на себя и на своих потребителей и задаться вопросом: «Как бы нам сделать это лучше, чем кто-либо еще?»

В информационную эру ваш вопрос должен быть сформулирован уже следующим образом: «Как мы сможем сделать так, чтобы наша продукция как можно более отличалась от той, которую производит кто-то еще, причем отличалась бы в лучшую сторону?»

Сможете ли вы превзойти свои достижения вчерашнего дня или нет? Вот в чем вопрос.

Как это ни парадоксально звучит, быть может, лучший способ вести конкуренцию сегодня — это налаживать сотрудничество.

Стратегические альянсы и совместные предприятия, которые в информационную эру переживают пору подлинного расцвета, являются наилучшей демонстрацией того, как сотрудничество вчерашних конкурентов оборачивается куда большей взаимной выгодой.

Адам Ростокер, один из руководителей конференции КОМДЕКС, являющейся крупнейшей в мире выставкой компьютерной техники и программного обеспечения к ней, а также местом для заключения торговых сделок, говорит, что коммерческие шоу вроде КОМДЕКС представляют собой превосходную возможность для формирования стратегических альянсов между фирмами. Это наиболее подходящее место, где могут встретиться производители электромеханической части ЭВМ и изготовители программного обеспечения и договориться о том, как лучше вложить деньги в имеющуюся нишу рынка или в формирование многообещающего рынка.

Стратегический альянс — это обычно объединение усилий двух или трех компаний по совместному сбыту продукции, по разделу между собой сложившейся сбытовой сети (сети дилеров, оптовых и розничных фирм, прочих посредников).

В этом нет ничего от образования монополии, так как объединяются компании совершенно разных отраслей. Смысл такого объединения заключается в том, чтобы покупка изделия или услуги одной фирмы стимулировала бы приобретение продукции другой.

Например, приобретая компьютер системы IBM, вы должны подобрать на рынке соответствующий пакет программного обеспечения, который, скорее всего, купите у компании, находящейся с IBM в одном альянсе. Здесь нет монополии еще и потому, что потребитель от такого альянса всегда выигрывает, а не наоборот. Например, просто приобрести на рынке пакет программ Windows фирмы Microsoft обойдется вам в 100 долл., а вместе с компьютером IBM — всего 30 долл.
В сущности, стратегические альянсы позволяют вам вступить в непосредственный контакт с потребителем, организовать его обслуживание на более высоком уровне и тем самым многократно возвысить в его глазах престиж вашей продукции.
В рамках стратегического альянса продукция одной фирмы открывает другой фирме возможность выйти на рынок.

Есть и еще одно преимущество такого альянса: стратегические альянсы позволяют фирмам делать товары все лучше в хорошие времена и спасают их от банкротства в тяжелые годы.

В рамках альянса одна компания может быть на подъеме, когда другая катится вниз. Посмотрите на альянс между Apple и DEQ. Если даже Apple и начала терять свою долю рынка, DEQ, которая использует в основном компьютеры Macintosh (производства Apple), продолжает реализовать на рынке большое количество оборудования Apple в качестве составной части своей продукции.

Однако, существует одно условие, без которого установление высокоэффективных партнерских отношений будет невозможно. И здесь мы возвращаемся к тому, с чего начали этот раздел:

Вы должны уметь делать то, что Вы делаете лучше других!

В целом, сегодня компании должны добиваться разнообразия своей продукции, диверсификации своего производственного потенциала и хозяйственной структуры. И куда меньше уделять внимания разделению потребителей по демографическому или по какому-то еще признаку, предполагая, что в рамках таких групп, созданных часто чисто статистическими методами, имеется какое-то единообразие потребительских нужд и предпочтений.

Вверх

2.2. Как определить готовность собственного предприятия к деятельности в рамках кооперации?

Вы можете всерьез задуматься о поиске постоянных партнеров по кооперации только тогда, когда Ваше собственное предприятие будет готово к этому. Как же определить уровень этой готовности?

Готовность собственного предприятия к деятельности в рамках кооперации определяется как уровнем развития и совершенства собственного бизнеса, так и внешними условиями, определяемыми рыночным окружением:

Как оценить технологическую готовность собственного бизнеса к работе в рамках кооперации?

Оценить детально текущий уровень развития Вашего бизнеса, Вы сможете обратившись к модулю самодиагностики системы дистанционного консалтинга.

Для проведения «экспресс-диагностики» попробуйте ответить на следующие вопросы, относительно Вашего бизнеса:

Если ответы на данные вопросы не только не вызвали у Вас затруднений, но и полностью Вас удовлетворили, – есть высокая вероятность того, что с технологией основного производственного процесса у Вас все в порядке.

Вверх

2.3. Что необходимо учитывать при выборе партнеров по кооперации?

При выборе партнеров по кооперации Вам следует обратить внимание на те же самые аспекты, что и при ответе на вопрос «готово ли Ваше собственное предприятие к деятельности в рамках кооперации?» (См. 2.2) только уже применительно к Вашим потенциальным партнерам.

Вас вряд ли устроит работа с партнером, который срывает взаимно согласованные и утвержденные сроки поставок и закупок продукции и услуг (всякий раз объясняя это «совершенно объективными обстоятельствами»), переносит по своему усмотрению сроки и объемы платежей (объясняя это тем же способом), нарушает другие условия сотрудничества.
Представьте себе партнера, у которого Вы закупаете гайки, которые не всегда накручиваются на болты заданного диаметра, или станки, слегка нарушающие установленные показатели точности и качества обработки… При этом каждый раз под одним и тем же наименованием Вы фактически получаете разные виды продукции!

Очевидно, что деловое сотрудничество может быть результативным только в том случае, когда партнеры имеют близкие уровни готовности, а их предприятия имеют совместимые бизнес-профили.

Для построения бизнес-профиля предприятия применяются различные методики, большинство из которых строится на основе заполнения анкет, составленных экспертами по развитию бизнеса. Эти анкеты позволяют с достаточной полнотой описать уровень развития, партнерский потенциал, уровень конкурентоспособности, совершенство бизнес-процессов, финансовую устойчивость и кадровую политику предприятия. В результате анализа ответов на вопросы такой анкеты получается вполне объективный «портрет» фирмы.

Одну из таких анкет, опубликованную в «Asia-Pacific Development Journal» (Vol.9, №1, июнь 2002) и помещенную нами в Приложении. Вы можете использовать для оценки состояния и потенциала своего собственного бизнеса, а также – последовательно применять для оценки привлекательности фирм потенциальных партнеров по кооперации.

Достаточно ли полученной Вами информации для начала активного сотрудничества? Если Вы ответите «да», то, скорее всего, это будет не очень убедительно.

Поэтому – для более глубокой оценки ситуации – Вам следует обратиться к содержанию Раздела 3 («Основные виды промышленной кооперации») и Раздела_4 («Требования к участникам деятельности в рамках промышленной кооперации»). Изучение Раздела 5 («Информационное и организационное обеспечение промышленной кооперации») и Раздела 6 («Мировой опыт промышленной кооперации в малом и среднем бизнесе») позволит Вам скорректировать свои представления о том, как можно с наименьшими затратами построить деловое сотрудничество, и какие приемы и методы из мировой практики промышленной кооперации могут пополнить Ваш арсенал.

Хорошо, также, обратиться к модулю самодиагностики системы дистанционного консалтинга. Ответы, на поставленные там вопросы не только помогут Вам объективно оценить критические области Вашего бизнеса, но и выявить имеющиеся преимущества.

Вверх к содержанию главы